去KA走向深化“新旗手”诞生

　　有市场人士告诉《商业观察家》，当下实体商超零售业，永辉超市似乎慢慢的变成了去KA供应商制最坚定的一家公司。

　　“永辉在改革采购模式，要坚决去KA供货商制，现在全行业最坚决的应该就是永辉了。它与胖东来也在联合跟品牌商谈‘裸价’采购。其他家则可能有些犹犹豫豫，还在观望。”

　　“就目前的商谈情况，永辉与许多品牌都已经达成裸价采购意向，现在就全国头部几家品牌还没搞定。”

　　在盒马去年掀起的一轮去KA行动所引发的行业骚动之后，实体商超的去KA热度不仅没有消退，似乎还呈现出扩大化的势头。

　　去KA供货商制，就是零售商向品牌商及厂家“底价”直采（货权买断），采购价与品牌商的经销商采购价一致，货权则在零售商手里，因此，相比过去的KA制，零售商对零售价握有更强的定价权，甚至是完全主导。

　　以往，实体商超业走的是KA制，会向供应商（一般是品牌商于当地的经销商）收取一道广告费（进场费、货架费等），实体商超的商品采购价则要高于当地经销商向品牌商及厂家的采购价，因为经销商没有收品牌商的广告费，是底价采购。

　　这个模型随后的发展，就慢慢演变成了“卖货架位”的商业地产盈利模型。KA制下的实体连锁商超用供应商的钱与长账期（卖货架位）来开店与运营，商品经营权与零售定价权则让渡给了品牌商，或品牌商的经销商。

　　零售商的利润来自于“货架费”等广告费，这笔费用由供应商支出，零售商要增加利润就需要更加多的“压榨”供应商，需要更加多供应商来竞争“货架位”。

　　同时，供应商（大多是品牌商的本地经销商）也不止供应KA制下的实体连锁商超，它还供夫妻老婆店，会在电子商务平台上销售，会供不断出现的硬折扣等新业态店。因为它的盈利模型是赚商品的进销差价，需要把量做大。

　　而由于经销商（供应商）是底价采购，它供夫妻老婆店、新业态店，甚至直接作为零售商在电子商务平台上售卖（去零售商），不需要像供实体连锁商超那样交“广告费”，这就导致其最终的零售价远低于KA制下的实体连锁商超。进而为KA制下的实体连锁商超带来了慢慢的变大的竞争压力，客流大幅下降。

　　双方的合作由此也成为了一个强博弈的关系，大量“内耗”产生，也影响了商品开发与经营。

　　现在实体连锁商超正在推展的去KA供货商制，就是要变革采购模式了，从“商业地产商”变成真正的零售商，从“卖货架”变成卖商品力，从赚“广告费”跨向赚供应链的钱。

　　实体连锁商超去KA，从品牌商或厂家直接底价采购，也等于是去中间化，绕开经销商了。

　　过往，经销商是底价采购然后铺货夫妻老婆店、新业态店、平台电商等。现在，实体连锁商超直接从厂家底价采购，然后直接卖给消费者，那么，就压缩了中间环节。

　　从国外发达市场来看，夫妻店等渠道的大量退出市场，都是在当地中小商品市场（经销商）“退出”之后出现的。

　　KA重点客户供货商制，是按区域来划分的，每个区域都有每个区域的重点客户。

　　因此，这项制度如果消亡，那么，KA制下的实体连锁商超之间的区域保护也就没了。

　　由于过去KA制下的实体连锁商超“让渡”了货权，没碰货，导致实体连锁商超的“灰色空间”较大。

　　你不知道这批货的底价是多少。突然来了批货不知道这批货从哪来的。然后，有人要从你这拿批货，也不知道是要流通到哪去。

　　实现去中间化的底价直采后，实体连锁商超的注意力就会放在做商品，与提升供应链效率层面。直采商品不止会卖给消费者，所构建出来的供应链路还可以向全行业输出。

　　核心在于转变零售经营模式，需要构建出新的能力。而这，可能意味着需要有新的团队、新的组织架构、足够大的决心、容错空间，以及足够的培育时间。

　　一些不看好实体连锁商超去KA转型的市场人士告诉《商业观察家》，他认为其中的最大难点在于，“传统商超没做过采买，量控制不好。腐败的‘惯性’也解决不了。”

　　“从法律上来讲，制造商是不可以干预零售价的，但如何防止价格乱，制造商只有控制自身的出厂价，所以，裸价采购就变成伪命题。大的制造商早就没有代理商价，按采购量来管理出厂价了。零售商有量、账期短，自然价格低。买断即买手制也能让价格下来。”

　　“但是，现在的商超有勇气买断？有勇气推先采后产？如果只是靠现有的体量来做去中间化是不行的，当初苏宁买了家乐福就想用量来取得最低价（基本没中间商），结果一地鸡毛。零售商需要懂得制造商的逻辑才能在谈判上取得有利。而没有了退货担忧，减轻了原料风险，增加了，制造商自然就愿意谈价格。”

　　一些折扣零售商则对《商业观察家》称：“零售的竞争就是淘汰弱者，做不到就淘汰，现在折扣店都是裸价进货。裸价就是买断，如果是长期合作，可能有点账期，也可能预付款，也可能一手交钱一手交货，根据不一样的品牌不同品类去谈判，那就不收任何另外的费用。”

　　所以，去KA现在看起来，充满难度，但同时，似乎又是件不得不做的事情，市场正在逼着传统商超不得不去做。

　　而这背后，就是选品能力、精准订货、库存管理、爆品开发、潮流把控、营业销售能力、品控标准等等全体系能力的构建。