整天说资金荒、流量荒的创业者最后都“黄”了！ 周末阅读

  “2016年和2017年，一级市场基金募资总额其实很高，没有见到资金荒；那些说流量枯竭的，大部分人实际只是不知道流量在哪里......”

  本文根据 XVC 合伙人胡博予线年资金荒？勇于探索商业模式的公司战略与融资必修课》部分发言整理而来。胡博予曾在DCM和蓝湖资本工作，并在早期发掘了众多明星项目，包括：51talk、快手、优信拍、豌豆荚、美菜网等，其投资项目后续平均融资达到2亿美金。

  我是一个乐观主义者。如果要看今年的融资环境，你就得看过去两年基金的募资环境。

  我自己的感受是在市场上看见 deal，基本上一眨眼就不见了，好的项目几天就融到钱了。

  所以我觉得，现在创业的环境非常好，融资的环境也非常好，没有见到资金荒。但也有一些理论认为，现在是流量荒，流量已经枯竭了。

  我们简单地去看过去几年出来的这一些企业，从滴滴、快的、饿了么、美团外卖，到头条、快手、拼多多，这一些企业都在极高速地成长。

  现在看我们自己投的公司，如果拿一个平均数来说，年增长低于 300% 都不好意思出来见人。我们没看到流量枯竭，其实就是大部分人可能不知道流量在哪里。

  流量实际上的意思就是大家的注意力，就是大家在看啥东西、有需求的时候会打开什么东西。

  比如说从原来的搜索引擎到社交网络，从一些大的 App 到了小 App，或者从一些论坛变成了微信群。

  而且流量的分配逻辑其实也是在 favor 创业公司。所以，我的结论是创业要找机会，不要等时机，然后该融钱就融钱，该烧钱就先融钱再烧钱。

  我其实花了很多时间帮助我投的公司做融资。我做投后服务基本上就是做三件事情，

  从我的有限的经验来看，我觉得融资里最重要的一点是：不要去“猜投资人想听什么”，甚至不要管他们问的是什么。

  而是要完全专注在自己的战略上：用事实和推理来证明“为什么这是个好赛道，为什么我们会赢”。

  你只需盯着这两个东西讲，投资人说其他东西就简短回答一下，赶紧再回来。比如投资人问你竞争对象是谁？你就可以先回答他竞争对象是谁，然后马上回来说你为什么可以打赢他。

  再比如，投资人问你，你的壁垒是什么？你就别列举说“我们团队很有经验，我们有 A 经验 B 经验，两个经验合起来很稀缺”，不要这样说，你就直接回答，你

  不要零零散散今天约一个明天一个，过两个礼拜又约一个。集中的一个礼拜见十五个，再过一个礼拜又见十五个，你的融资成功率会大幅度提高。

  为什么？很简单，因为想投你的人和不想投你的人都不会说你的好话，VC 是这个一个很小的圈子，他们会互相 talk。

  战略其实是一个最大的坑，特别难讲。所以今天我从勇于探索商业模式的公司的战略里面挑两三个核心的问题来讲，只是抛砖引玉，启发大家思考。首先我们来给战略做一个定义。

  我也是读了商学院才知道经典的战略定义——战略必须是一个选择，它是有所为有所不为。回到刚才的问题。如果你能够在成本不变的前提下提高质量，你其实没选，你必须要做这件事情，这不是战略。

  或者你质量不下降的前提下下降了成本，这件事情也必须做，因为别人如果做了，你没做，别人就把你干掉了。

  再比如，初始切入点的选择，因为资源很有限，通常不能撒网，选择哪一个点切入，就从另一方面代表着放弃了其他点；

  如果我们优化仓库效率，上仓库管理系统，做更细化的分工，就要给仓库人员进行培训，那么你招人的速度就会受一定的限制。

  当时美菜融了 A 轮，大几百万美金是有的，虽然每一单都在亏损，但因为订单量还不是非常大，亏损不算严重，但随着迅速增加亏损必然会慢慢的严重。所以是很棘手的战略选择。

  那时候我们每天都招人，你在任何时间点都会发现仓库里面有一半以上的都是新人，所以你也没办法上系统，没有很好的方法培训，你只有忍受这个低效，才可以在一定程度上完成每个月翻倍的速度。但做出这个选择还有一个原因，就是这一个商业模式它还有一端效率非常低，就是配送。

  我们知道菜体积很大，又很重，但价值很低，一个金杯车能装的其实也就那么多，所以终端配送占总成本的比例是相当高的。

  我们知道给餐厅送菜的时间是有限的，太早了餐厅老板没起来，太晚了又赶不上中午饭，所以你只有七点到十点半这一段时间段，

  这里还有一个更重要的理解。其实客户密度是一个结构性的优势，一旦你建立起来了，别人就无法建立了。

  这是一个相对永久性的优势，但仓库的效率你何时都能提高。其实当时有一些竞品就是因为提早优化仓库效率所以上涨的速度慢下来了。

  这就是我们当时做的战略决定——不优化仓库效率，忍受每个订单的亏损，来争取更快地获得客户密度，同时也能够得到更大的规模。

  投资人其实不会简单地去看你静态的单元经济，你能告诉他我的仓库现在没有优化，我是故意亏的，投资人就能够最终靠计算来挑市场的赢家。

  然后用五个月时间成为当时第一名的五倍，融了 1.2 亿美金，之后就是一骑绝尘。

  接下来我们看第二个问题，什么是壁垒？其实讲到战略，哈佛有一个教授叫 Michael Porter，他有一个

  这对我也是一个启蒙，我终于明白了行业和行业之间的差别。它的理论其实是说，一个行业里的公司能不能长时间地赚钱主要是取决于五种力量。

  我们拿苹果公司举例，我们大家都知道苹果公司现在是世界上最赚钱的公司之一，它的利润率极高，总利润也极高。

  首先需求端的消费者的价格弹性不高，大家愿意为了更好地体验付费。其次供应商端的议价能力很弱。

  其实，我觉得这五种力量，本质是一种力量，就是壁垒。真正有壁垒的公司，壁垒特别高的公司，它就对供应商有定价能力，对客户也有定价能力，议价权就在它手里，它也不怕新进入者的威胁。

  我告诉大家投资人是怎么看壁垒的，创业者往往在被问壁垒时会回答说，我们最大壁垒就是我们的团队，我见的创业者里面可能有 60% 会这么说。

  壁垒是“不公平的竞争优势”(unfair advantage)，一旦建立，对手即使比你更有钱、更勤奋、更聪明，也无法超过你。

  比如制造业常常有规模经济效应，造一万辆车、造十万辆车、造一百万辆车单位成本有非常大的差别，大家看丰田市值是很高的，因为它量足够大，质量也很好，就能享受很强的规模经济的红利。另外物流也常常有规模经济的因素，尤其是最后一公里，你的订单量大，你的配送成本就低，因为一个人就可以送更多的单。

  专利、秘密的技术和秘密的配方也常常是壁垒，但是大家别觉得什么可口可乐有一个秘密的配方，它的壁垒不是这样的一个东西。

  他说可口可乐其实就是水加糖加加一点香精，但是它最黑暗的地方就是加了那点儿，这个东西让你上瘾，你就会产生联想，对这个奇怪的味道产生好感，你下次看到就想再去拿一瓶。因为大量消费的人都上瘾了，所以便利店、自动贩卖机都会把最好的货架给可乐，从而让更多的消费者上瘾。

  大家常说的设计能力、资源整合能力、渠道、创新力等等，这些固然是好的特征，但更重要的是苹果构造的软件和硬件联动的生态。

  生态系统的壁垒是极高极高的。你其实去看过去二三十年的 IT 史，最重要的厂商都是建立了跟生态系统有关的壁垒。二十年前，其实微软也用同样的手法打击过苹果。

  软件方面微软依靠巨大的用户规模与开发者建立良好关系，使苹果电脑所有者找不到需要的应用软件，并且要求硬件厂商戴尔、惠普等都预装 Windows。

  而且经过控制价格，比如预装 200 元，零售价 2000 元来控制渠道，致使别的操作系统，像 Mac、Linux 等有各种软硬件不兼容的问题。

  我们先看一下上图中的行业，这都是一些非常集中的行业，它的头部玩家将会占领大部分的市场占有率。

  比如像社交或者通讯，微信就是最大的玩家；搜索也是，第一名通常会占百分之七八十的市场份额；

  电商平台淘宝的市场份额非常大，支付平台也是这样，所以其实像 VISA、MasterCard、American express 都是非常非常好的生意；

  种植业、养殖业也都是比较分散的行业；汽车维修就是全世界范围内都没有特别大的连锁；二手车经纪，美国有一家大公司，但是其他大部分都是分散的。有一些容易形成个人品牌的也很分散，比如牙医，律师，猎头等等。

  从逻辑上，当一个行业是规模越大体验越好，它获客就更容易，或者用户留存更好，这样的行业就会有可能会出现垄断者，出现头部玩家占绝大部分的市场份额。

  但当一个行业有“反规模重力”，就是说当它的规模涨到某些特定的程度后，每扩张一个点，它的质量就会下降，那么它获客就会变难，用户留存就会下降。

  比如社交产品有一个很有意思的反规模重力，很多社交产品一开始特别活跃、特别有调性，但是规模一大以后就变了，就冲进来一些不符合定位和调性的人。

  所以你要去计算何时你的规模优势不再能持续地抵消“反规模重力”，你需要观察你的行业边界在啥地方，你的公司涨到什么程度以后就不能再涨了，也许到那个时间点，你应该停止增长，优化别的部分，比如品牌和利润等。

  两个坐标，一个是质量，越往上质量越高；一个是成本，越往左成本越高。我们画的这条曲线呢，叫效率边界。

  就是以当今的技术和生产能力没有人能够站在这根线的右侧，也就是说，当你想提高质量的时候，你的成本就要涨一点，你基本上没有办法在成本不涨的情况下提高质量。

  那我们能够获得一个简单的结论：只要在效率边界上就都可以生存，因为右边没有人，而左边绝大多数都是死亡区域。

  问题是你选择哪个点？以家具市场为例，就是说你选择做高端家具，还是宜家，还是低端家具？

  一、战略，就是选择，所以创业就是审时度势，知己知彼，充分的利用客观规律来做出最优的选择，最大化胜率。

  二、独立思考是最强大的力量。要自己去观察，自己去想，自己去做客户访谈，自己去一线去当销售、当客服。同时也要勤于研究大公司，但不要过于相信他们的力量。

  一、战略，就是选择，所以创业就是审时度势，知己知彼，充分的利用客观规律来做出最优的选择，最大化胜率。

  二、独立思考是最强大的力量。要自己去观察，自己去想，自己去做客户访谈，自己去一线去当销售、当客服。同时也要勤于研究大公司，但不要过于相信他们的力量。

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