厂商合作从“管控”到“赋能”三个关键抓手：产品升级竞争对标与组织激活

  原标题：厂商合作从“管控”到“赋能”，三个关键抓手：产品升级，竞争对标与组织激活

  在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。

  基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。（本篇为专栏系列七）

  过去几年，快消品厂商的渠道模式以管控为主，为把渠道下沉与深耕进行到底，厂商自聘大量一线团队，对经销商团队的一线市场动作来管理与控制。

  其结果是人效降低，与经销商的管理冲突加剧。厂商能否改变渠道管理思维，变管控为赋能，将市场还给经销商团队耕耘，自己扮演好赋能者的全新角色？这样子就能够吃到渠道组织变革的新红利吗？

  在本专栏《厂家区域经理的KPI≠经销商的生意目标？》文中，描写了X品牌湖北荆州市场的经销商老张与儿子小张参加了X品牌组织的“卓越经营之道”经销商培训的故事。

  在培训后的半年时间里，经销商老张与小张根据培训时所做的改进方案认真落地，同时X品牌城市经理小方也全力配合，最终取得了令人吃惊的优异成果。

  从市场整体表现来看，半年销售额比去年同期大幅度增长50%！更难能可贵的是，增长大多数来源于于高毛利产品与新产品，将高毛利产品占比从10%拉升到30%！

  高毛利产品占比直接提升了销售利润率，从1%提升到2.5%，改善了老张的盈利能力。

  可喜的是，这个增长不仅来自于主产品线，原本销量很差的几个小产品线也开始爆发增长，为老张带来全新的利润增长点。

  老张的坪效、车效、人效明显提升！老张赚钱了，半年赚了83万，投资回报率达到25%，提升了近一倍！

  为了迎接中期检查，城市经理小方与经销商老张与小张进行了认真仔细的整体复盘，分析了取得成绩的根本原因。他们将之归功于项目中所学的三个市场增长新引擎的打造，即：产品升级，竞争对标与组织激活。

  消费升级是当下快消品行业最重要的一个潮流，随着时下人们收入提升，就倾向于采购品质更好的产品，而价格敏感度会降低。尤其是中国四、五线市场中的小镇青年，生活上的压力不大，收入增长显著，就更倾向于采购更高端的产品。

  曾在香港城市大学获得管理专业硕士学位的小张根据培训所学的产品吸引力矩阵，产品渠道定价方法，和产品组合原则，在X品牌商今年上市的系列升级产品中，精选了3个新产品重点推广。这三款产品符合当地消费者需要，又是相对有特色的，有差异化的。

  小张与城市经理小方充分协商，为这三款产品制订了营销专案。从试销安排，价格返利，门店铺市，消费者体验活动，宣传推广，推广人员激励等方面做了规划，并从执行时间、地点、资源投入等方面做了落地计划。

  产品升级的核心是消费的人教育，引导与推动全新的消费潮流，这就需要陈列与消费体验推广的双重工作。据小张统计，这半年他们针对新品的相关活动次数如下。

  新品陈列：旗舰店：16个，形象店：34个，标准店：11个，TOP店：100个，扩网：145家，割箱：120个。

  消费者体验活动：厂商周活动：8场；中型主题活动：16场，小型周末促销：80场，宣销队农贸推广：70场。

  在消费市场增长趋缓的大背景下，市场占有率的增长无疑是从竞争对手那里转化过来的。因此，针对每个区域的竞争对手，规划专门的竞争方案，无疑是获得增长的一个重要方法。

  李教授在“卓越经营之道”学习项目中，向老张和小张传授了整套的竞争对标方法论。分为选对象，定战场，谋策略三个大的步骤。

  首先，选择最重要的两个竞争对手做竞争分析。其次选择竞争的主要终端与产品SKU。最后，谋划具体的竞争策略，如价格竞争、促销竞争、陈列竞争等。

  荆州市场面临两个强悍的竞争对手，一个是Y品牌，它居于行业第二位，定价高端，近年来增长势头明显，在大中型商超的陈列及促销员方面投入巨大，优势显著。另一个是Z品牌，以低价在乡镇小型商超店中铺市流通。

  针对Y品牌的竞争策略是“以多打少，上下夹击”。X品牌产品线长，品类多，能够应用多品类优势与商超终端谈判，争取更多货架陈列挤压Y品牌。针对Y品牌销量最大的SKU，小张选了X品牌定价品质更高，以及性价比更高的两款SKU，重点推广，上下夹击Y品牌。

  这两招取得了极佳的效果。以荆州当地销量最大的终端店悦家福为例，原来X品牌月销量只有10万，而Y品牌月销量20万。

  城市经理小方与经销商小张找店方洽谈了统一货架陈列协议，增加了促销推广、消费者体验活动。半年后，X品牌月销量达到30万，Y品牌下滑到8万，X品牌获得店方的支持，陈列费都免掉了。

  Z品牌的最大弱点是小店不赚钱，对终端掌控力差。于是，针对Z品牌的销量最大的SKU，小张与小方找出X品牌阵营中对标SKU，向总部申请政策，针对小型商超，以终端超低惊爆价做活动，同时给与小店主高额返利，争取最佳系列新产品陈列，带动X品牌在小型商超中整体份额的提升。

  半年竞争下来成果辉煌，销量增长５０％，主要份额是从Y品牌与Z品牌转换来的。Y品牌销量下滑，城市经理更换。Z品牌经销商亏损，市场濒临。

  组织与团队问题是经销商老张的大问题。由于生意不赚钱，老张给业务人员实行的是低工资加固定提成的方式。业务人员收入低，能干的人都跳槽了，剩下的都是老弱病残，不仅磨洋工，还背后骂老张抠门。

  根据小张与城市经理小方的分析，业务团队数量不足，战斗力差导致终端的覆盖率与活跃度低，这是老张销售增长乏力的核心原因。根据从李教授那里学习到的组织激活方法，小张一回到荆州，就开始对团队动手术了。

  原来，老张业务人员只有7人，还算上了自己。大中型商超由老张自己负责，乡镇小型商超是车销模式，分为两条线人。

  明显看出，大中型商超是重点市场，需要洽谈陈列、促销活动，做消费者体验活动等大量工作，老张一个人不可能应付过来。乡镇市场两条线的覆盖同样不足，老张大多还是通过批发商业市场走流通渠道。

  新的方案是从7人增到10人。大中型商超3人，1个经理，2个业务人员；乡镇除了原有4人外，在偏远乡镇增加1个直销点，配备2个人；批发商业市场减少为1人。通过招聘与内部调整结合，业务团队按照新的方案在一个月内组建完成。

  工资是工作的基本保障，如果只有少数高的工资，就不可能吸引到优秀的业务人员，因此，小张将原有业务人员基础工资上调了40%。

  业务提成是基于产品销售的，过去由老张是统一提成，并没有考虑到策略重点。小张依照产品推广重点，提升了高毛利新产品的提成金额，降低了不赚钱的老产品的提成。个别的全新品类，小张还按照产品毛利与业务人员分红，增加他们的主人翁意识。

  福利是对员工的关怀，培养长期意识与组织忠诚度。小张为员工购买了工伤保险，新增了年度旅游安排等。

  小张在课程上学习到阿里铁军的团队建设方式。最触动他的是铁军精神的建立。如果仅仅用物质激励，团队永远是乌合之众，精神的力量才是永恒的。

  为了帮助团队成长，打造一支战无不胜的团队。小张下决心建立了正式的会议复盘制度，老带新的师徒制，开展销售竞赛，评选最佳员工，组织团建活动，让大家敞开心扉，情感融合，相互关心，共同成长。

  组织激活的成果是巨大的，业务团队爆发出巨大的能量，人人积极工作，向市场要效益。业务人员收入人均增长了50%，同时因为业务人员人均销售额的大幅度增长，老张更赚钱了。