一家是新锐调味料品牌。为了打造精品，品牌创始人在产品的研发和下料上投入巨大，最终也研制出了市面上几乎找不到敌手的产品。
但准备上市销售时发现，由于这款产品的成本高出了同行许多，按照行业现有的价格段出售，必定亏损。
但最终，该创始人选择了妥协，按照当下普遍能接受的最贵价格销售，每卖出一袋亏几块钱。他想着，随着销售规模的提升，未来可能会在生产端以规模化降低成本。
另一家是化妆品品牌。同样为了打造精品，公司每一项研发和原材料选择都是不计成本、不考虑预算，只为做市面上最好的单品。
但品牌没有这样想，选择用定价覆盖成本，以至于创造了该品类国产品牌中的最高价。高到什么程度？拿给渠道商销售时，都认为这个团队疯掉了。
现在回过头来看，以上两款产品都卖得好，但一个在亏，另一个不只赚钱，还提升了品牌价值。
水泥公司创始人鲍登 邦德向他诉苦，表示全球水泥价格每天都在下降，市场上水泥过剩，利润不断缩减。如果这样的情况持续下去，就必须裁员并关闭部分工厂。
交谈中，比尔感觉到鲍登和他的公司陷入了某种产品陷阱。便问，有没有想过开发一些新产品，一些能够挣更多钱从而摆脱困境的产品？
对方表示，花了一些时间思考这样的一个问题，试图找到一些新的点子，但结果是什么也没找到。
鲍登认为，这个生意就在这明摆着，不会有人愿意以超过 4 美元的价格来买一袋水泥，这是市场上的标准价格。
很显然，鲍登的团队都陷入了固化的递增式思维模式，他们都以为没有人会花超过行业现有价格来购买一袋水泥，所以他们想不出任何新的事情可以在顾客身上试试。
业内的常规操作是 售价倒推。比如开发口红，先依据市场情况定口红最终售价为 100 元，再倒推成本，细拆包材及配方花费。
如果产品定位在 大牌平替 上，由于售价首先受到限制，相应的生产所带来的成本就必须受到控制，最终用在产品原料、配方上的钱可能相当有限。
好在，而今大部分品牌都已经唤醒了精品意识。他们开始在产品质量上找空间，只是在定价这一环，鲜有品牌敢迈出那 出格 的一步。
我们知道，价格定位是一种以价格作为第一直觉符号，来抢占用户心智的方式，这样的定位甚至能够代表一个品类，在用户心智中建立一种价格类别的形象。
也有人会乐于小米手机早期那样的低价定位，在同样的产品质量和服务水平上，价格更低一点，会吸引更加多的用户。
而当我们走在大型超市的货架边上，那些饮料、零食大多是中价定位，这种游走于目标用户平均购买力区间之内的价格，在经营过程中更稳定。
最后，还有一种固定价格定位，从来不打折、不减价。这是诸多为提升品牌声誉而采取的定位方法，它能够很快建立用户对品牌的信任。
定位大众化就走平价，定位精品化就走高价。当然，也有那种想给大众消费者以平价方式输送精品的定位，这就需要考验自身的供应链体系。
我想说的是，在消费升级的当下，别害怕自身定价超出行业常态，这种超越在新消费时代本身就会成为一种常态。
而阻碍品牌去实现这种常态的，其实是团队的固有思维，即认为这是在压缩消费者剩余的空间，以至于鲜有消费者为此买单。
消费者剩余是指消费者消费少数的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场行情报价之间的差额。
比如在购买某款国产化妆品时，大量的消费者愿意支付的最高价格就是 100 元，而这款化妆品的实际价格低于 100 元越多，就越容易被买掉。
但而今，一款看上去差不多的国产化妆品，卖到了 110 元，很可能消费者就不会考虑它了。
降价是最愚蠢的经营销售的方式。中国传统制造业就是一再降价，利润已经低到我们很难想象的地步。一台传统烤箱利润通常在 5% 之下，一台基本只能赚 30 元。
这是电商开启价格战的直接结果。产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，烤箱门的玻璃越来越薄，到最后就是出现大量烤箱爆玻璃的情况。
以至于新的品牌想买好的配件时，在中国已经买不到了，因没有这个需求。行业形成了一种惯性，就是 不做好只做便宜 。久而久之，自然也不知道该怎么样才能做好产品。
因为 B 端只能从销量上来隔山打牛判断市场，一降价就卖得好，B 端就会认为用户要的就是价格低。
也就是说，在价格战达到某一些程度、价格无法再降低时，消费者会转而追求虽然昂贵、但品质出色的商品。这种消费者行为呈现一个 V 字、往上反弹，即 V 字价格曲线 。
消费者对商品的需求在进化。他们并非自始至终都要求 便宜 ，只要能够提出新的用法或玩法，努力提高商品的价值，就算比较昂贵，他们也会掏出钱来。
我们常听到顾客说 我没钱 ，这句话真正的意思是对于觉得很有价值的东西，会不吝于掏钱买下；但是其他的东西则希望尽可能捡便宜 。
这就是为什么高级品牌非常受欢迎，10 元店或工厂折扣店也人气十足。反过来说，如果顾客不想购买某件商品，经常会以 没钱 作为理由，其潜台词是： 我才不想花钱买这么个玩意儿呢。
也就是说，能否让我们消费者确实感受到商品的 特殊价值 ，就决定了企业的成败。
日本企业管理咨询顾问村松达夫，曾介绍过一些让我们消费者确实感受到商品的 特殊价值 的案例。
某家美国二手衣专卖店一直困惑于顾客对于修补或改做衣服不感兴趣，要知道，这部分业务毛利较高。一次，这位老板前往迪士尼乐园游玩，看到那里的员工都一脸开心地在打扫，于是深深体会到 这也是一种表演 。
受到启发之后，老板写了一张 现场修补与改作 的海报，员工开始在营业时间来修补与改作的工作。前来光顾的客人看到员工正在修补、改做衣服，一开始只是好奇 他们在做什么 ，进而产生兴趣，结果纷纷开始提出了这类要求。
一般人会觉得服饰的修补与改做 无法在营业时间内进行 。不过，只要换个想法，将它定位为 现场实际表演 的话，就能在营业时间内作业，还能增加订单，形成一种良性循环。
以前 NHK 曾经播过一个叫做《专案 X》的节目，这一个节目的内容都是非常感动人心的真实故事，讲述各种商品不为人知的开发背景，以及开发者曾经流下的汗水与泪水。
看了这一个节目，顾客都会觉得里面介绍的不论是商品也好、服务也好，价值都大幅度的增加了。这就是故事桥段能大大的提升商品价值的好例子。
我曾经和一位餐饮业顾问交换名片，他的名片背面印着 目前的我，正在努力回避各种将餐厅弄到倒闭的经验 ，这句话让我大吃一惊。由于印象非常深刻，一回到家我便上网看了他的网页，里面记载了很多他的失败经验，以及希望其他人不会重蹈这些覆辙的心情。看了这一些内容，让我更加觉得他值得信赖。
这里所谓的 英雄 ，指的是吸引顾客注意的形象人物。这样一说，很容易让人想到 找老虎伍兹之类的明星担任形象代言人 ，然而对于中小企业来说，这一做法实际上并不可行。其实，只要活用 本地化深耕 的特点就可以了。
也许当地有一所高中的篮球打得特别好，那么运动用品店就可以为那所高中加油，例如办一场 某高中篮球队后援活动 ，拿出一点促销费用，作为支持篮球队的资金，或是组团与顾客起前去加油。最后，成为 英雄 的篮球队势必会变成这家店的忠实顾客，而他们的粉丝也会前来这样，粉丝的效应会渐渐扩大。纵使附近的其他商家大搞促销，但以英雄方式所创造出来的消费族群，仍然会不离不弃。
现在的超市里聚集了各式各样的食材，顾客已经习惯购买温室栽培的东西，很多年轻人已经完全搞不清水果和季节的关系，认为 全年都买得到、随时都吃得到 是理所当然的。
因此，如果你要让一款草莓大卖，不妨在海报上详细说明：充分沐浴在阳光下的草莓！只在每年的 5 月收成，当日采摘，当日上市！美味无与伦比！
然后，旁边再注明天然采收的时间。这样一来，顾客就能理解 原来只有现在才吃得到 ，促使他们立刻购买。
同样一件在中国义乌生产的衣服，批发到乡镇集市地摊售价 30 元，但贴了南极电商的 LOGO 之后，人家可以卖到 300 元。
产品颜值慢慢的变成了新一代消费者购物的考虑因素之一。而早在 1995 年，Hitachi 日立设计中心研究人员黑居正彦和樫村佳织就发现， 设计得很美 与 感觉很好用 之间有着强相关性，而 设计得很美 与 真的很好用 之间的相关性较弱。
曾经濒临破产的喜力滋啤酒，请广告大师霍普金斯写了一个文案： 每一瓶喜力滋啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制，才可能正真的保证口感的清冽。
尽管高温纯氧是每一家啤酒厂都会做的标准化流程，但只有它将这种品质可视化了。随后几个月内，喜力滋成为美国当时卖得最好的啤酒。
在上世纪 90 年代初期，星巴克的领导者有一个愿景，这个愿景是将咖啡卖到 5 美元一杯。以当时的汇率换算，约合人民币 45 元。
要知道，当时一杯咖啡 5 美元的想法在行业里面简直是荒诞不经，那时候市面上一杯咖啡的平均价格是 50 美分。
他们在杯子上写上了 5 美元的价格。一旦手上拿着这样一个杯子，上面写上了一个很高的价格，你就会开始想：我们应该往这个杯子里加入啥东西，好让这样的价格对顾客来说物有所值？
这个过程会打开你的思维，逼着你往大处想，这样的解决方法会打破你递增式的心智模式。
最后，星巴克通过包装把自己和竞争同行完全区隔开，他们认识到为了让人们乐意花 5 美元购买一杯咖啡，他们要创造一种完全不同的消费体验，需要出示更好的超乎常规的东西。
比如将咖啡厅装修得非常舒适优雅，配上皮沙发，还有熊熊燃烧的壁炉，他们提供数十种高品质的咖啡供你选择，你点单后只需要几分钟就可以做好。
国内能突破当前品类价格的产品也挺多，做婴儿车的 bebebus 算是其一。bebebus 的婴儿床 4180 元、婴儿车 4980 元，价格达到了同行的 2~3 倍。
在此之前，这样价位的婴儿床和婴儿车，一直由外资品牌占据。那么，在当下的母婴市场，bebebus 为什么能把婴儿车卖到 4980 元？
当下，母婴市场正在发生消费群体的代际变化，90 后、 95 后年轻父母成为消费主力。
1. GDP 从 1900 年至今增长差不多 40 倍，他们的金钱观、消费观都变得理性和超前。
2.互联网成为这群人另一个实时成长环境，传统线下的信息不对称就没有了。
4. 生于全球化加快速度进行发展、祖国力量蓬勃的年代，对于民间传统文化、国货更具自信。
总结来看，这群人消费得起高端产品，对国货品牌以往中低端的刻板印象没那么深，消费时不只看唬人的颜值，还会冷静对比品质。
这样的市场群体越多，外界的营销与话术影响就越小，越有利于踏踏实实做匠心产品的品牌发展。
根据这群人的需求，bebebus 做的第一步是打破婴儿车制造业的行业惯性。
调查表明，母婴家庭人群在购买母婴产品时，对于产品质量和材质的重视程度分别为 74.8% 与 39.5%，而对于价格的重视程度仅为 33.0%。
这意味着大部分母婴家庭人群宁愿花费更多的钱，也要买到品质有保障的优质母婴产品。
打破价格的限制之后，bebebus 在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升推车的安全性，bebebus 并没选行业传统的三根或两根管体解决方案，转而选择采用注塑大靠背。
而在设计落地上，因为传统的供应链解决方案局限性，bebebus 还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。
据称，bebebus 的婴儿车和儿童安全座椅，就选择跳出婴儿车这条垂直供应链，而是和汽车级供应链合作生产。
再一个就是，除了功能溢价还要有体验溢价。匠心产品的对应面，是空有一身颜值的花瓶。
但在两者之间，我们有没有问过自己：用户究竟是在为功能溢价，还是为体验溢价？
信奉前者的研发者更多会在婴儿车功能上做更多探究，蛋壳靠背全包裹、双向可折叠、双向可平躺、提篮模式
然而，只要看看有多少用户在直播间为花西子尖叫、为故宫周边打 call，就知道用户更喜欢那个 好看 的。
身边有一位女性朋友就谈到， 好看 是最美妙的体验之一。不信，你长得好看试试。
这就意味着：任何功能都会延伸出体验，但是不是所有体验都是值得用户付费的。我们常常是先谈功能再讲体验，但这其实有点本末倒置。
体验如何设计？我们应该去相信人性中不那么复杂的部分。对于这一代新手妈妈们来说， 育儿 为她们提供了新的话题和场景来做的分享。
90 后、95 后的年轻妈妈们更乐于去分享自己 新手妈妈 的新身份和生活，而不只是 更加好看地晒娃 。并且，其中大多数都接受过良好的教育，审美意识较高，对产品的设计、颜值以及包装有更高的要求。
这群人怀孕生子似乎并没有影响生活质量，她们照样追求逛街、喝下午茶，在精致的社交活动中，注重产品质量，还追求审美。
以婴儿车为例，它一定要满足妈妈们的拍照和穿搭需求， 推出去有面子，发社交平台有点赞 。为此，bebebus 的产品设计研发团队占公司总员工的近 50%，对产品颜值更加重视。
在整体的设计理念上，bebebus 选择了驾驭极高的多色彩 LOGO。安全基础上的时尚，是刚需。
种种案例证明，新消费品牌已经到来一个走精品高端的时代，能够最终靠营销提升花了钱的人产品、服务（功能、体验）价值的感知，抬升消费者剩余。
不要害怕价格更高的好产品无人问津，只要价值到位，消费者感知到位，你就可以卖得更贵。
