简略到让对手震动进取到让自己毛骨悚然

　　《爱尔兰人》、《婚姻故事》、《教宗的继承》、《罗马》、《美国工厂》……这些近年来现象级的著作都有一个一同点，便是其背面金光闪闪的姓名——“网飞”（NetFlix）。

　　网飞是美国乃至国际级其他流媒体巨子，与脸书、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。市值近2千亿美元，全球付费订阅会员逾1.5亿，网飞在全球商场拓宽事务，并为各地商场供应本乡及个性化服务。

　　“推翻式立异”的提出者克莱顿·克里斯坦森说，“网飞是罕见的几家真实的推翻式立异的公司，它既有推翻式技能立异，又有推翻式安排立异”。网飞创立的“电影算法引荐”与“会员制”，及其缔造的《纸牌屋》和多部抢手影视剧，改动了全国际文娱消费的办法。新冠疫情的恶化，更是意外地加快了电影工业的线上运营以及全球宅经济的迸发。

　　作为宅经济的一部分，流媒体重塑了整个电影职业的出产格局，而网飞便是其间最大的掌舵者。有业界人士感叹：“我常常被电影电视圈的人们问：‘流媒体对咱们职业的冲击，什么时分是个头？’厚道说吧，这事才开了个头。”

　　这样一个庞然大物、一个教科书级其他添加故事究竟是怎样开端并展开下来的？在网飞联合开创人、首任首席执行官马克·伦道夫的新书《复盘网飞》中，亲身叙述了网飞的创业史和立异进程，关于创业型企业家特有的精力，关于立异、功率、执着、酷爱、职责的血液基因，关于理性、理性的抵触……

　　20世纪90年代是硅谷的“非理性振奋年代”，悉数都在以最快的速度进行，而背面强壮的催动力气便是互联网。

　　1995年，国际上的网站数量不过25000个，到1997年末，网站数量已达100万，用户数量也增至1亿。

　　1995年，杨致远抛弃了行将到手的博士学位,与老友大卫·费罗创立了yahoo，一年后，yahoo登录纳斯达克，市值10亿美元；

　　同样是在1995年，微软推出IE阅读器1.0和Windows 95，比尔·盖茨选用免费下载的办法让用户体会微软的网络阅读器，并很快占有独占方位；

　　这一年，杰夫·贝索斯创立了亚马逊，开端经过网络折价出售书本，随后，又先后将音乐、电子产品、玩具、家电和厨房用品等参加自己的电商王国。

　　这些公司，尤其是亚马逊的成功好像标明，引领未来前进的不只仅是更强壮的硬件或许更富立异的软件，还有互联网自身。你能够运用互联网来出售产品。互联网便是未来。

　　其时，37岁里德·哈斯廷斯和39岁的马克·伦道夫一同运营着一家专门出产软件开发东西的公司，在此之前，哈斯廷斯收买了伦道夫的公司，并让他继续担任企业营销副总裁。

　　伦道夫满脑子构思，热心汹涌，富于感染力。哈斯廷斯则像《星际迷航》里的斯波克，逻辑严密、理性严厉，做起事务剖析来就像一台超级核算机。

　　不久后，二人上任的公司被大企业收买，新岗位没有两人的方位。他们再次创业的主意被提上了日程。

　　但现实上，他们的主意并没有什么特别，其时有不计其数像他们相同的人，都在寻觅正确的视点、正确的产品、正确的办法来运用这种全新的前言。在他们面前，是互联网之初一片开阔的绿色郊野，没有被犁过，也没有种过任何庄稼，他们觉得自己是巨大的拓荒者。

　　除了想要创业，想要在网上卖东西，伦道夫其他什么都不知道。而每一次一同开车的旅程，终究都变成了伦道夫向哈斯廷斯兜销商业计划的测验。

　　有一次伦道夫说：“我有个新主意——定制棒球棒。用户能够在网上填写信息，然后咱们依照他们填写的规范，比方长度、手柄厚度和球棒的切面直径，用电脑操控的铣床精确制造出契合要求的棒球棒。悉数产品都是绝无仅有的， 或许你能够彻底仿制其他人的球棒。”

　　哈斯廷斯飞快地利害点评、火速地本钱效益剖析，瞬间树立对潜在危险和扩展性猜想的模型，大约30秒后，转过身来，说：“那永久不会成功。”

　　定制棒球棒、个性化冲浪板，为宠物狗量身定制的狗粮……这些都是伦道夫从前提出的主意，它们不切实践，毫无构思，永久不会成功。

　　哈斯廷斯提出，需求的是能够规模化出产的东西，卖出一打和卖出一个所付出的尽力彻底持平，这样，一旦获取一个客户，就能够一次又一次把产品卖给他。

　　伦道夫把目光转向了VHS录像带，让用户在网上租录像带，然后直接寄给他们，将实体店的服务网络化。

　　可是，录像带有些粗笨，无法装运，并且没有办法保证用户会把看过的录像带寄回来，还极有或许在运送途中受损。

　　比方，花80美元买一盘录像带，租金定为4美元。除掉邮费、包装费和手续费，每笔租金到终究大约只能剩余1美元。所以，有必要把这盘录像带租出去80次才刚好收支平衡。

　　而同一部新电影，音像店一个月能够租出去25次，由于它不必等邮政服务。它的租期能够仅限24个小时。别的，由于不需求付出包装或运送费用，每租出去一次，它赚的钱就更多。

　　最重要的是，录像带很贵，其时一盘录像带的定价就在75～80美元，而他们并没有满足的资金来装备满足多的录像带库存，然后招引音像店的客户。

　　更重要的是，谈到录像带，就不得不提一家很强势的业界霸主——百视达。在美国，简直每一个潜在租客邻近10~15分钟的旅程内就有一家百视达的门店。

　　不，敏锐的伦道夫发觉到，硕大粗笨的录像带，很快就会被细巧快捷的DVD所替代。

　　1997年从前，DVD只在日本出售。到了1997年3月1日，榜首批DVD播映机才开端在美国试销。

　　DVD要比VHS录像带轻盈得多，能够被装进一张规范的商业信封里，仅需一枚32美分的邮票便可邮递，不需求邮递VHS录像带所需的粗笨纸箱，也不需求付出昂扬的运费。

　　别的，电影公司和制造商将DVD作为收藏品进行定价，一张光盘的价格仅在15~25美元。

　　在库存装备和物流运送的本钱都变低的情况下，邮递电影好像便是可行的。跟着图书、音乐、宠物食品等其他首要类别的产品逐步转移到线上，电影租借（该职业每年带来的收入高达80亿美元）就成了一个诱人的方针。

　　尽管把赌注押在DVD上是有危险的，但在整个商场都被VHS录像带租借占有的情况下，邮递DVD租借还能在短期内独占这个经过邮递办法租借视频的细分商场。

　　伦道夫买了一张二手的《佩西·克莱恩精选集》CD作为邮递测验，CD被装进粉色的信封，从邮票到信箱投递口，从分类到装袋，终究由运货货车送到哈斯廷斯的邮箱，完好无缺，没有决裂、损坏或许被刮花。

　　在总算找到一个看似还不错的构思后，哈斯廷斯赞同出资200万美元作为种子资金。

　　但为了防止“回音室效应”（指在一个相对关闭的环境里，定见附近的声响以夸大或其他歪曲的办法不断重复，令环境中的大大都人以为这些歪曲的故事便是现实的悉数）和过度自傲，哈斯廷斯将出资金额从原先许诺的200万美元减为190万美元，那10万美元需求伦道夫压服其他出资者来出。

　　现实上，其时谈到草创企业时，OPM这个词重复呈现。有时，这个词会呈现在至理名言里：“你知道创业最重要的准则是什么吗？那便是OPM。”

　　由于，假设你能用一个好点子让他人掏钱，阐明你不是彻底失去了沉着创业计划有必定的可行性。并且，越早触摸未来或许需求的出资者越好。

　　大三夏天的暑假，伦道夫参加了美国户外教育校园安排的为期30天户外探险，阅历各式各样的练习，其间一项便是参与者被蒙住眼睛，收走钱包和手表，开车带到恣意一个十字路口，没有住处、食物和水，仅有一个写在手臂上的电话号码——假设决议抛弃就能够打这个电话。

　　伦道夫在街上忍受着饥饿四处游荡，跟他人要啤酒喝，跟他人要钱。查找剩饭剩菜。又要像广场上的鸽子相同，边吃边保持警惕，遭受了许多路人的小看和白眼。

　　伦道夫回忆说，“我需求钱。他人有钱，我仅有要做的便是走曩昔找他们要钱。”

　　跟他人要钱的要害便是战胜向陌生人展现自己最基本需求所带来的羞耻感。而真实做起来要比听上去难得多， 伸手讨取让他觉得自己很鄙俗，被人回绝则让他心情低落。当你十分困难兴起悉数的勇气，下定决心，在一个陌生人面前自轻自贱，成果还或许是被对方完彻底全无视。

　　伦道夫最先向DVD和视频技能范畴的巨头亚历山大·巴尔坎斯基推介他们的理念，他摇了摇头，用指关节敲了敲桌子，说了一句“这是狗屁。”

　　在硅谷，历来没人会真实对你说“不”。在做完路演之后，通常会听到的一句话是：“这个主意挺好，可是……”听了太多遍今后，一旦听到对方说“这个主意挺好”，心里就应该静静准备好拾掇文件、掏出车钥匙了。

　　“没人会长时刻选用这种技能，真实的腾跃是从模仿到数码。一旦电影数字化，经过塑料圆盘来移动比特就将变得毫无意义，由于这种办法功率极低、速度极慢。咱们迟早会经过下载的办法或许流媒体技能来看电影，这不过是时刻问题。到那时，或许就在不久的将来，你就不得不面临满库房毫无用处的DVD了。”

　　DVD是介于模仿VHS录像带与下载或许流媒体之间的一个过渡环节。他比任何人都清楚，让DVD过期的技能很快就会呈现。究竟，这是他了解的范畴。

　　大略看一下网飞现在的事务就能够证明他的理论——用户终究能够经过互联网直接观看简直悉数的电影。

　　其时，电影公司在DVD格局上押了大注，它们不期望重蹈20世纪80年代的覆辙：音像店成了顾客的中间商，靠把同一部视频租出去几十次来挣钱。电影公司不期望仅仅为了赢得家庭影院商场份额而不得不进步电影录像带的单价，它们想让自己制造的电影直接进入顾客的家庭，而DVD这种新技能就能够协助它们取得更富竞赛力的定价——能够给它们一个从头开端的时机。

　　至于在线下载，音乐工业所产生的事端仍让人惊魂未定：纳普斯特开创了不合法文件同享年代。尽管DVD的盗版防备机制比CD更为健全，但关于把电影变为能够轻松同享的数字文件一事，电影公司依然保持着慎重的心情。

　　在美国大部分地区，下载电影依然无法完成，或许至少能够说是不切实践的。高速互联网总是断断续续，并且这“高速”也算不上多快。

　　此外，互联网的终端坐落电脑而非电视。即使花上几天的时刻下载完一部电影，也无法把电影从电脑传到电视上，究竟大大都人是不乐意坐在作业室的椅子上用康柏电脑看《国际威龙》。

　　被回绝的伦道夫无法转向了自己的母亲，现实上，许多人会在创业的种子阶段向爸爸妈妈要钱寻求支撑，称之为“亲子轮”融资。

　　伦道夫的母亲问了一些感爱好的问题，他也逐个给出了答复。然后他母亲笑着说：“我敢必定，15年后我能用这笔钱在城里买套公寓。”

　　但伦道夫心知肚明，她出资的原因无关他所陈说的利害，仅仅由于他是她儿子罢了。

　　资金到位后，伦道夫和哈斯廷斯在网上买了几十台戴尔电脑，采购了几台服务器。作业室就像电脑极客的地下室与政客竞选指挥中心的混合体，释放了一个清晰的信号：创办者不是主角，用户才是主角。

　　在这儿作业，不是为了特其他补贴或许免费的食物，而是为了迎接应战，为了有时机和聪明的人一同处理有意思的难题。

　　关于一家创立于1997年的科技草创公司，尤其是一家专心于运用互联网新式力气来出售一项全新技能的公司来说，悉数都得从零开端。其时，DVD简直没有面世，高速互联网还在起步阶段，创立网站也没有现成的模板。

　　克里斯蒂娜是一名项目经理，性情内敛，经验丰富，拿手把梦想变成实实在在的产品。除了对细节敏锐的洞悉力，她还有时刻办理方面的天分，总能在截止日期之前完成任务，乃至为此不惜悉数代价。

　　特是公关和传达方面的专家。她不只知道怎样写一篇吸睛的新闻稿，也知道媒体界的哪个人才是值得结交的重要人物，知道要说些什么才干让他们给她回电话。

　　除此之外，伦道夫又精心挑选了十几个风格悬殊，但才华横溢、赋有发明力的团队成员，组成了可谓A级的团队。

　　米奇·洛便是“一个行走的互联网电影资料库”。此前的作业，他白天全泡在自己的店里看电影，下班回家后，他会一边吃晚饭一边看一部电影，接着熬夜再看几部电影。典型的音像店职工往往孤芳自赏、恃才傲物，但洛与他们不同。他乐于外交、待人友善，巴望与人共享自己的热心。

　　正是他不断堆集的电影知识和对人心的洞悉，使他得以精准猜想与顾客心情、爱好和档次匹配的电影。他就像个调酒师，只不过他调的不是酒，而是电影。

　　科里·布里奇斯担任赢得用户，担任一个被戏称为“秘密举动”的计划。布里奇斯曾是一位才华横溢的作家，具有发明人物人物的天分。他很早就认识到，找到DVD买主的仅有途径是经过互联网的非干流社区：用户群、公告栏、网络论坛，以及其他各种聚集了爱好者的线上社区。

　　布里奇斯的计划是打入这些社区的内部。他不会声称自己是网飞的职工，而是以家庭影院爱好者或许电影发烧友的身份参加相关社区的谈论，与活泼的DVD爱好者和电影迷成为朋友，然后润物细无声地把这个名叫网飞的超棒的网站泄漏给那些最受尊敬的谈论者、版主和网站主。

　　至于技能人才，天资聪颖但有点儿乖僻的德国工程师霍·布劳恩也很风趣，他通常在下午三四点才来作业室，然后一向待到清晨。他勤勉吃苦，有发明力，大大都情况下都默不做声。

　　健康的创业文明源于开创人的价值观和挑选。文明反映的是你是谁，你在做什么，它并非来自咬文嚼字的任务宣言和委员会会议。

　　你彻底能够大谈特谈职工便是最大的财富，叙述怎样打造一流的作业环境，但终究你仍是得兢兢业业、按部就班地饯别你的许诺。

　　创业初期，每个人都是减薪作业，由于不知道现在的资金能维系多久，所以需求许多资金为未来打好坚实的根底。

　　尽管如此，假设要让咱们为了未来的成功而暂时做出献身，在成功到来时也应该能分得一杯羹。

　　因而，尽管网飞其时的工资水平远低于其他公司的开价，但开创团队的每个成员都以股票期权的办法取得了公司的许多股份。尽管起步阶段赚得不多，但等于都把赌注押在了自己身上，信任终究必定能取得巨大的报答。

　　网飞的方针是打造全国际最齐备的DVD库存。这构成了与实体店对手竞赛中锋芒毕露的时机，对它们来说，储藏DVD简直毫无意义，更不必说把悉数发行过DVD都备一张。

　　但网飞的方针不止于此，它们计划为每部抢手的电影多储藏几张DVD，这样，当多个用户想看同一部电影时就无需等候了。

　　今日的网飞研制出了杂乱的算法来精确匹配供应和预期需求，但其时只能全凭猜想，更精确地说，是全凭米奇·洛的猜想，他运用自己数十年来对顾客的了解，规划了抱负的借阅库存。现实证明，他很少犯错。关于一部电影，他一看就知道会不会火。

　　1997年，DVD经销商形形，散布在几十个州，都是些小公司，有时分要打好几天电话才有人接。一笔订单或许需求好几周才干送达，并且大都情况下，发的货不是缺这便是少那。为了集齐现存的悉数DVD，常常花费数周的时刻只为了寻觅一部很难找到的电影的DVD。

　　尽管其时只需几百部电影有DVD格局，但仍是花了好几个月才有了数量相对可观的库存。

　　接下来，他们把银行保险库改造成了一间库房，在几个月的时刻内，测验用不同的办法来存储、定位和运送DVD，终究能抵达每天数千张DVD的运货量。

　　要往全美各地邮递不计其数张 DVD，需求规划一种快递包装，在DVD经过美国州际邮政体系运送的不知道旅程中为其保驾护航。

　　这种包装有必要满足巩固，这样用户在把DVD寄回来的时分，包装就能被重复运用。操作还要尽量简略、直观、易用。别的，包装有必要满足轻盈，以契合一级邮件的规范，否则一旦变成四级邮件，邮递的本钱就会上升，投递速度也会减慢，事务就无法继续了。

　　为此，网飞展开了广泛的实验，用过的资料包括硬纸板、卡纸、牛皮纸、杜邦纸、塑料等。测验了各种尺度的正方形和长方形资料，试过刺进夹片，也试过泡沫垫，不计其数个规划计划就这样被搁置在裁剪室的地板上。

　　打造完美的快递包装是要害，由于这是与用户的榜首次直触摸摸。不管是快递推迟，送达时DVD受损、有磕碰、被刮花，仍是用户不知道怎样用快递包装把DVD寄回来，都注定要失利。

　　云核算的呈现和网站构建东西的遍及，使得任何具有一台接入网络的苹果电脑的人能够轻松地购买域名、上传相片和文本，然后很快拼凑出一个网站。但在1997年，国际刚刚迈入电子商务年代，网站的概念也才呈现了几年罢了。要想运用互联网做出售，就有必要全赖自己从零起步。

　　不只需购买服务器空间，还要购买……服务器自身，需求做的不只仅是为网店购买一个模板，还有必要自己编写代码，这意味着要耗费数千个小时进行规划、编程、测验和微调。

　　网站要规划成什么姿态？怎样便利用户阅读？查找电影时的界面是什么姿态的？电影在网站上怎样摆放？关于每部电影，需求展现哪些信息？一旦用户选好了电影，他们会看到什么样的界面？用户怎样输入信息？假设他们填错了州名缩写或许信用卡信息，该怎样处理？......

　　毫不夸大地说，相似问题不乏其人。每一个问题都需求来来，反重复复。草创团队的任务十分深重，但其间也蕴藏着真实的趣味，这种趣味蕴含在规划中，在问题中，在有必要处理的难题中。

　　伦道夫说，作为领导者，最好办法，是奉告他们去哪里，而不是奉告他们怎样去那里。给他们清晰的坐标，让他们自己想办法。

　　真实的立异并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭隘界说。真实的立异来自招聘专心于全局的立异者，他们能够在面临问题时自己考虑并加以处理，不需求一向牵着他们的手。伦道夫称之为“松懈结合但严密共同”。

　　从一开端，伦道夫就决议把网飞的每一个职工当成负职责的成年人来对待。他们需求一个他们信任的任务，一个待处理的问题，以及处理问题的自由空间。

　　1998年4月14日9点钟，网飞途径正式上线。上线前，技能人员在电脑上安装了一个铃铛，就像商铺放在货台提示职工顾客需求协助的那种，每次接到订单时，铃铛就会响起。此刻，铃声高文，让作业室内的每个人都激动不已。

　　当天网飞的网站阅读量很大，服务器一整天都处于被挤爆、修好，然后又被挤爆......这样的状况。终究下单人数抵达137人，而他们之前预期只需15—20人会下单。

　　创业的生命周期有许多个阶段。在上线之前，是计划和猜想的梦境地带：尽力仅仅暂时的，那是一种十分有构思、让人热血沸腾的作业，本质上是达观的。

　　但在网站上线之后，作业就变成了被逼应对。有不计其数个问题是之前连想都没想到过，现在却有必要着手处理的，好像堕入缺少态势感知的“战役迷雾”之中。

　　网飞上线后，呈现了一个很古怪的现象：顾客更乐意从这儿购买DVD，而非租借。网飞出售DVD的收入现已占到了总收入的99%。

　　1998年，亚马逊意欲出价1400万~1600万美元收买网飞。而其时的网飞还没有一种可重复、可扩展、能够保证盈余的商业形式。不承受收买，意味着与亚马逊的正面竞赛，乃至不止亚马逊，博德斯、沃尔玛，全美简直悉数商铺，不管是网店仍是实体店，都会涌入DVD出售范畴。

　　两位开创人经过深思熟虑后做出了一个反知识的决议：抛弃占有总收入99%的出售，反而专心于租借事务。

　　一方面，DVD出售的中心其实便是一项产品事务。一旦每个人都在以简直彻底相同的办法出售着彻底相同的产品，赢利空间被压缩到零就仅仅迟早的问题了。

　　另一方面，DVD租借具有真实的潜力。人们很难找到能够租DVD的实体店，更不必说在网上租借了，在线DVD租借面临的是运营上的应战，这意味着潜在的竞赛对手将很难发现这一点。网飞至罕见一年的先发优势。

　　网飞好像是把悉数鸡蛋都放在同一只篮子里了，但这是仅有能保证不打破任何一枚鸡蛋的办法。

　　伦道夫说，在一家草创公司，能把一件作业做好就现已够难了，更不必说要把一大堆作业都做好了。尤其是当你想做的那些作业不只天壤之别，并且会相互阻止的时分。

　　网飞成了DVD租借的代名词，但从1998年到1999年，网飞压服用户租借DVD的仅有办法依然是免费租借。租一送一、附送赠品、绑缚出售、打折促销，但仍是没有找到一种获取用户以提高回头率的办法，无法在回收获客本钱的根底上取得净赢利。

　　网飞危如累卵、接近溃散，面临不计其数张DVD搁置的库房货架，伦道夫想，为什么要把悉数DVD都贮存在库房里呢？或许能想出一个办法，让用户来贮存DVD——贮存在他们的房子里，在他们的书架上，让他们想放多久就放多久，也便是撤销滞纳金，这后来就形成了订阅形式的雏形。

　　免费订阅一个月的网飞“招牌”计划是：没有到期日，也没有滞纳金。网飞会寄给他们4张 DVD，每寄回1张 DVD，就会再给他们寄下一张，想租多少次就有多少次。到月底，假设他们不撤销订阅的话，网飞就会主动向他们收取每月15.99美元的费用。

　　订阅形式后来成为电子商务范畴中最具革命性的结构，便是多年的作业、数千个小时的脑筋风暴、糟糕的财政状况、一位不耐烦的首席执行官……这悉数叠加在一同产生的成果。

　　订阅形式不光解救了网飞，也敏捷成了网飞最典型的特征。但订阅形式带来了新的问题，便是之前按件计价的DVD租借服务，仍是有相当多的顾客喜爱一次只租一张DVD，不乐意参加任何长时刻的会员计划。

　　是应该把悉数的精力和资源会集在或许解救网飞的会员计划上，仍是应该试着一起供应这两种形式的服务？专心两种形式将涣散注意力，所需求的精力、人力和脑力假设应用到事务的其他方面，将得到更高的报答。

　　到2000年，网飞彻底抛弃了按件计价的租借形式，彻底转向订阅服务。此刻，每月的订阅费用是19.99美元。

　　与此一起，一个经过从头规划的网站正在运用一种立异的算法与用户互动，这种算法能精确地算出他们想看的电影……并且是网飞想让他们租借的电影。

　　从一开端，网飞就知道不或许仅仅依靠于运送服务或许某个单一的产品——由于假设是这样的话，一旦技能产生变化，就会面临被筛选的局势。假设想要取得长时刻的生计时机，就有必要让用户信任，网飞供应的服务绝不只仅是在线电影库和快速配送。

　　技能仍是交给办法都无关紧要，最重要的是将用户与他们喜爱的电影无缝联接。不管未来的技能展开方向怎样，这一点一向是有意义的。

　　在线商铺的一个缺陷是不便利阅读。假设你知道自己想找什么电影，当然能够直接查找。但假设你自己并不清楚，那么想要找到一部电影就失常困难了。一次只能看一页，并且一个页面上能呈现的电影数量也有限，你有必要依据DVD的封面规划或许剧情梗概来做出快速的判别。

　　简而言之，用户需求一种更高效、更快捷的办法找到他们喜爱的电影，一种比修改策划的登录页面更直观的东西。网飞为用户供应了引荐和影评，插槽上展现的电影不是随机挑选的，而是经过杂乱算法匹配得出的产品，能够依据用户的档次和网飞的需求进行校准。

　　2000年，哈斯廷斯发明的插槽结构成为后来算法匹配服务的雏形，联合“协同过滤”和“电影评分体系”，宛如一个音像店店员问询你最近看了哪些片子，然后向你引荐一些他知道你会喜爱的电影，并且是库存里必定有的电影。

　　伦道夫创立的团队不断迸发着各种构思，致力于增进与用户的杰出联系，而哈斯廷斯的团队则专心于简化想象，提高功率。伦道夫和哈斯廷斯可谓一对完美的组合。

　　订阅制和算法引荐稳步展开，2000年9月，网飞现已有了近20万个付费用户，其他方针也都较为可观。此刻，网飞具有5800部不同的电影，每月出货80多万张DVD，库房里囤了逾越100万张DVD。

　　那年年头，在互联网热潮的鼎盛时期，银行家们好像拎着公文包的秃鹰相同围绕着网飞团队，他们一度产生上市的主意。团队挑选德意志银行协助打理募股事宜，聘请了会计师检查公司账目，乃至现已拟定了向美国证券买卖委员会（SEC）解说公司事务运营和危险要素的挂号声明。

　　20世纪90年代末和21世纪初，商场的大趋势是让互联网公司展开成为门户网站，即针对特定利基商场的互联网进口。其时盛行的观念是，一个网站要想取得成功，它就有必要成为面向悉数人的、一应俱全的网站——假设你想挣钱，你就有必要首要赢得流量。急于上市的网飞参加了电影谈论、月度专栏等等各色姓名，以招引各类电影爱好者。

　　伦道夫供认，其时只管对着纸面上的金额垂涎欲滴，眼巴巴地盯着公司或许抵达的估值。

　　其时正处于互联网热潮的鼎盛时期，许多公司的遍及心情都是“先花钱，后忧虑”。互联网公司在各种集会、促销和设备上铺张浪费也已成为常规。

　　换言之，那是一个颓丧蜕化的年代。就像悉数颓丧蜕化的年代相同，它没有继续。

　　纳斯达克股票买卖所从3月的高点开端，进入了一段稳步跌落的时期，在网飞提交上市申请表的4月14日那一周，更是阅历了25%的可怕跌幅。接下来的数月里，股市继续暴降。9月，网飞被奉告募股计划撤销。

　　网飞用户每月的订阅费为19.99美元，比实践均匀本钱高4美元。每笔买卖都能赚到钱，这是最基本的经济学知识。但与此一起，每个乐意测验网飞服务的人都能取得榜首个月的免费试用，这意味着巨大的本钱投入。新用户涌入的速度越快，资金流出的速度也就越快。

　　此外，网飞供应的是一项订阅服务。网飞没有在用户注册时向他们收取年费，而是每月收取较少的费用。

　　因而，从全体来看，网飞一向现金缺少：有必要预先一次性付出每次免费试用的悉数本钱，但能够用来偿还债务的资金却只能一个月接着一个月地缓慢回流。赢得用户的速度越快，这些预付款就越严重地超出了比较之下少得不幸的会员月费。

　　卖掉公司好像是网飞仅有的出路，团队转向了其时最大的实体店竞赛对手百视达寻求收买。其时，百视达简直独占了视频租借职业，是全美众所周知的品牌。

　　2000年，网飞的收入有望抵达500万美元，而百视达的方针则是60亿美元。网飞有350个职工，百视达有6万人。网飞在洛斯盖多斯的一个作业园区里有一座两层楼高的总部，百视达有9000家门店。

　　商洽失利，网飞只能靠自己。网飞花时刻进行自我点评，然后毫不留情地剔除了悉数不再有贡献价值的计划、测验、附加功用和增强功用。

　　在2000年年末以及2001年一整年，网飞精简了公司的流程。一年前主宰国际（以及董事会）的“门户网站”精力，此刻也现已轰然坍毁、付诸东流，所以将其置之不理。

　　在后泡沫年代，不能成为烧钱的无底洞。网飞有必要抵达这样的节点：不只每个月能从每个用户那里赚到钱，还要有满足的用户数量来保证网飞有才能偿付运营企业的固定本钱。曩昔，网飞首要重视的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，网飞有必要开端重视等式的另一边：削减运营企业的本钱。

　　网飞的财政一向走赤字，马克和瑞德被逼裁人40％，每天勒紧裤腰带过日子，熬到了2002年5月顺畅IPO，此刻网飞会员只需80多万。

　　2003年，伦道夫和哈斯廷斯两位开创人以“肯定的坦白”面临互相，伦道夫将办理公司的接力棒传到了哈斯廷斯手中。由于公司在不同的阶段，对领导者才能的要求是不相同的。网飞的点子、草创团队、企业文明、产品构思都是伦道夫一手打造的。但哈斯廷斯在战略认识、职工招聘、财政操控、人员办理等方面的水平逾越大部分企业家，并且其自傲、专心和杀伐决断的性情深受出资圈喜爱。

　　此刻，百视达也正在寻求自己的改动，但并未将网飞与在线租借视为严重要挟。他们请研讨机构剖析在线租片的潜在时机，得出的成果是在线万个用户，相较于百视达5000万订户而言，在线租片商场不值得考虑。过后回忆，百视达发现，或许是由于计算与解读办法的过错，轻视了每个订户会有的均匀收益。

　　2003年头，网飞宣告抵达百万订户，百视达才开端重视在线DVD租借，做出“百视达在线”与网飞正面竞赛。

　　尽管具有强壮的资源、片源与客群，可是，百视达在线不光无法运用既有资源，反而总公司处处阻遏：百视达门市悉数的客户名单均不开放给在线营销部分运用，且百视达在线的营销，不能运用对百视达门市有损伤的言语，例如“无滞纳金”的说法，乃至百视达在线与yahoo，亚马逊等其他网络公司的协作，也遭到母公司法务的层层苛刻要求阻遏。

　　2004年，轰轰烈烈的价格大战开打，百视达在线决议比网飞定价低一点点——网飞的在线租借用户比较多，降月租就从每个客户那里赚得少了。

　　此外，网飞发现百视达在线的用户序号是有逻辑的，寄出的影片也有相似序号，因而他们每周固定注册并租片，由序号的添加推估百视达的本钱结构，包括现有的营销计划，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，概括出耗费率，然后推估出大约什么时分百视达在线会烧完百视达母公司供应的预算。

　　他们预算以网飞现在的订价，能让他们撑到那个时分没问题，因而他们计划以逸待劳，等候百视达在线烧光钱，乃至提早被百视达母公司断金流，而无法撑下去。

　　此外，沃尔玛也助网飞一臂之力，总算决议抛弃在线租片商场的沃尔玛和网飞达到协议：网飞介绍客人到沃尔玛网站买DVD，沃尔玛把在线租片的订户全转给网飞，且在沃尔玛的网站上宣传网飞。

　　这让百视达在线年年末，百视达在线万，开端获利。但悉数用户正在远离门市租片转往在线，所以百视达门市反而亏本10亿。而网飞无负债，订户420万。

　　尔后，网飞开端出资于新式的串流服务，一起加强其算法：本来网飞的影片引荐体系Cinematch，是简略依据影片特点分类，例如类型、艺人、导演等等，但成果其实不太准，网飞举行“网飞奖”，供应网站上各种订阅者以及评分等等10亿笔以上的数据，以及100万美元的奖金，寻求能让Cinematch提高猜想才能10%以上的技能团队。

　　这个奖成为科技圈的盛事，稀有千个团队报名。终究产生出来的全新引荐体系，成为网飞之后延伸到串流年代的中心竞赛力：网飞比店员更知道你的喜爱，更知道引荐什么给你。

　　2009年春天，网飞抵达1000万订户，当哈斯廷斯承受媒体采访，被问到对“竞赛对手百视达”的观点时，哈斯廷斯答复：“百视达？那是谁？”

　　网飞展开已驶入了快车道，但哈斯廷斯却以为，DVD租借事务没有未来，所以他一向在寻求新的打破。

　　早在2001年网飞还处于亏本状况时，哈斯廷斯就现已投入100万美元来研讨流媒体技能，2006年现已开端测验了。到2007年，哈斯廷斯又投入4000万美元重金推一款流媒体产品：Watch Now。

　　网飞其时的流媒体只需1000个视频内容，它是用户订阅了DVD今后免费赠送给的内容。

　　所以，其时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本商场也不看好，公司的团队也不看好，可是哈斯廷斯不顾悉数来砸这个产品。

　　信任互联网是大趋势。他一向以为，一开端，互联网仅仅一个服务手法，但终究互联网就会变成交给的内容自身。

　　有一篇文章《复盘Netflix发家史》以为，DVD租借历来不是网飞的终究方针，它仅仅这家新公司在竞赛剧烈的商场里安身的一种办法，在前10年的时分，网飞一向理解一件事，仅仅用DVD来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。

　　2010年，网飞的流媒体取得了里程碑式的成功，订阅数逾越了DVD邮递事务的订阅数。

　　也是在这一年，从前具有6万名职工，9000家商铺的百视达未能抵挡住网飞的数字化攻势，宣告破产。

　　到了2011年，网飞旗下现已具有了两个事务：一个是赢利更高、挣钱更多的DVD事务，另一个是新式的流媒体事务，赔许多钱，可是用户呈现了10倍速添加的预兆。

　　哈斯廷斯又做出了一个看起来失常的决议：把流媒体事务和DVD事务分拆。然后把本来公司一向用的姓名“Netflix”给了流媒体，把DVD事务拆出去了。

　　这个决议激怒了用户，本来用户只需订DVD就能看流媒体，现在假设想看流媒体，需求别的付一笔钱出来，等于价格上涨60%。这样的变故导致网飞当年第三季度丢失了80万个订阅用户，股价也跌落了80%，媒体以为这个公司要死掉了。

　　可是，其时哈斯廷斯说了一句线年，我最大的惊骇便是咱们能不能从DVD的成功跳动到流媒体的成功。

　　阅历了几个月的紊乱期后，以流媒体事务为主营事务的网飞重拾添加势头。数据显现，奈飞用户数从2010年的2000万敏捷添加到2011年末的2500万、2012年末的3300万、2013年末的4400万。

　　2008年，网飞跟一家影视公司Starz达到一个为期4年的协议，网飞花3000万美元买2500个影片的版权放到网站上。

　　网飞誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，好像是被逼无法，也好像水到渠成。2013年，网飞做了一个严重转型，悉数内容不从第三方采购，悉数变成自己原创的独家内容。

　　不过，回过头来看，这好像是一个完美的挑选——网飞制造的独家优质内容越多，招引的用户就越多，会导致收入添加。就会有更多的钱投入到原创内容，招引更多的用户，带来更多的收入。

　　换句话说，原创内容成为网飞获客本钱和添加引擎，并且简直是这家公司仅有的添加引擎。

　　2013年，网飞推出了风行一时的原创剧《纸牌屋》，该剧前两季的投入高达1亿美元，单集本钱高达400万美元，远远逾越干流美剧150万~200万美元的制造本钱。

　　尔后，网飞又推出《毒枭》、《怪奇物语》等一大批抢手克己剧，短短时刻内内容制造水准也在不断提高。2016年最具人气的12部影视剧，除了1部来自于亚马逊，其他11部悉数来自于网飞。

　　不只如此，在这次推翻中，网飞最大的推翻对象是好莱坞。好莱坞是拍后涣散播映，网飞是巨资拍片后在自己的途径里边播映。

　　与网飞庞然的体量比较，其主营事务、商业形式、添加引擎，又都失常简略，大大都互联网公司在不停地做加法时，网飞用近乎极点的办法做减法。

　　王东岳在《物演通论》中描绘，一个体系越来越高档，那么这个体系依靠的条件越来越多，当体系依靠的条件越来越多的时分，体系的存在度越来越低。由于任何其间一个存在条件，假设呈现问题，整个体系会溃散，所以越杂乱、越先进的体系，越软弱。

　　80%的创业失利产生在从零到一的阶段，从零到一失利有三大原因，榜首条便是产品太多，不专心、不聚集。网飞在创业初期有过两次严重的做减法举动：一次是砍掉了仅有盈余的出售 DVD 事务，专心于租借 DVD 事务；一次是砍掉了单件租借办法，专心于订阅租借办法。连出售仍是租借，单件租借仍是按月收订阅费这样纤细的差异都能决断抛弃一个，聚集于另一个。

　　尔后网飞的专心更是与创业初期一脉相承。并在“榜首曲线”抵达高峰之前决断敞开了“第二曲线”，经过转流媒体，转型原创剧制造跨过了非连续性，然后完成了继续不断地添加。

　　其实，每个公司都会遭受非连续性，大大都公司的处理计划是防卫，而网飞的处理计划是进攻、进攻、进攻。

　　所以混沌大学李善友教授这样点评网飞，“简略到让对手震动，进取到让自己毛骨悚然。”